吳亞軍退休後的第一個開盤日，龍湖集團股價跳水，盤中一度暴跌了40%。
龍湖午盤休市並公告，已償還部分貸款，且控股股東增持300萬股。
顯然，龍湖已經準備好了。
這位TOP級房企的掌門人，10月28日正式官宣卸任了董事長一職，該職位由CEO陳序平接任。
對於接班人，大家並不意外，畢竟龍湖一直都強調“去家族化”，陳序平也是吳亞軍最看好的學徒。
但不久前，龍湖剛遭遇罕見股債雙殺，這個節點上，一代元老離場，公司難免被外界各種輿論包圍。
有人感慨，“行業調整，創始人離場，這是一個時代的落幕。”
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有人質疑，“行業未渡過難關，龍湖身在其中，現在退出不是時候。”
吳亞軍比任何人都清楚，退休這件事不是臨時起意，而是醞釀三年的結果，此時公佈，也是審時度勢之後的最佳時機。
她已經找到了最佳人選——陳序平。
吳亞軍觀察了他7年，稱讚他慎言、勤思。更重要的是，他有足夠的商業思路和企業忠誠度，對於龍湖而言，是可用之兵。
這位第二代職業經理人，將帶領龍湖穿越下行週期。
當年，美的創始人何享健退休前，沒有將企業交給家族後代，而是選擇了在美的成長起來的職業經理人方洪波。
事實證明，這一棒的交接對了，方洪波帶領下的美的有了更大的想象空間，這被稱爲中國去家族化傳承的最佳樣本。
吳亞軍也注意到了這份樣本，三年前，她帶領團隊親自去拜訪美的，期間也詳細瞭解了職業經理人傳承模式。
這場交流中，她認可且欣賞方洪波和何享健這種交接狀態，“我覺得這種模式應該是龍湖未來的交班模式。我覺得一定要做成這樣。”
以往地產企業迭代中，有兩種模式：二代接班，或職業經理人接班。
第二種，罕見。但龍湖，是有基礎的。
這些年，龍湖一直在去家族化，重用內部培養起來的人才體系。
其中主要的戰略，便是吳亞軍創立的“仕官生”校招計劃：優中選優的應屆畢業生，進入龍湖各個平臺進行輪崗培養，爲龍湖挑選出合格的中高層管理人才。
在10月31日的投資者會議上，吳亞軍說道，“深度機構化組織的特徵，是不依賴於創始人和精英，而是進一步集團化和職業化。”
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在她看來，龍湖早已經是深度機構化的公司，幹部隊伍一層層走到今天，擔任起重要崗位，忠誠度、文化價值觀都是能通過考驗的。
“所以，在內部尋找接班人這件事情，公司的高管是可以理解和接受的。”
從美的回來後，吳亞軍便一直在找合適的接班對象，幸運的是，她在內部找到了。
她透露，自己原本計劃在2022年中期業績發佈之前宣佈卸任，但前幾個月龍湖遇到了一些小風波，但現在債務還清，銷售回正，“是交接的好狀態。”
縱橫商場接近40年，吳亞軍從技術員、記者，一路走到中國地產女首富，和王石等人同屬於第一批地產創業者，後者已隱退一線，尋求第二人生故事。
吳亞軍也時常想把精力留給自己，而非工作。
過去幾年，她身體一直不好，深受糖尿病、甲狀腺減退和心率過快等問題困擾，“前段時間做了眼睛手術，後期還要做另一隻，我最近還出現心悸，但還沒查出原因。”
閨蜜突如其來的一句話更令她破防，“你不能再幹了，不然你就活不到孩子事業有成的那一天。”
這堅定了吳亞軍退休的決心。
新任董事長陳序平，吳亞軍觀察了近十年。“尤其最近七八年，我跟他的個人交流非常多，一路看着他走來。”吳亞軍說。
2008年，陳序平從清華大學碩士畢業後，就加入了龍湖仕官生計劃，歷任工程師、工程經理、項目總、投資發展部負責人等職位，於2016年底出任成都公司總經理。
成都任職期間，陳序平業績斐然。成都龍湖的地產開發銷售額從2016年的53億元增長到2020年的180.23億元；同時，陳序平還協調了多航道業務發展，使得成都龍湖成爲司內“空間即服務”戰略下的多航道協同落地樣本。
2021年中期，陳序平來到龍湖總部，擔綱COO和地產航道總經理，2022年2月底升任龍湖集團CEO。由此，龍湖仕官生也登上了龍湖集團組織架構的塔尖。
吳亞軍從不吝嗇表揚他，剛出任CEO時，吳亞軍高度評價陳序平的性格，“慎言勤思，方向感很好，企業家精神、生意邏輯、組織能力，再到駕馭大系統的能力，都沒有問題。”
她還在不同場合中提到，陳序平對企業文化價值觀的認同、以及企業的忠誠度，對龍湖而言都是一個可造之才。
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這也是仕官生的優勢所在，多數校招生在從內部成長起來，對組織的認同感比較強，在企業中容易得到高層的信任和提拔。
姗言两语
尤其現在，高層認爲他們會與企業並肩作戰、共渡難關。
當然，最讓吳亞軍安心的還是能力。陳序平在地產下行週期接下CEO一職，任期內的第一份半年報，龍湖交出了一份還不錯的答卷。
在8月的中期業績發佈會上，吳亞軍稱，陳序平給出了很多驚喜，做出的成績超乎她的預期。
退休之際，吳亞軍還安排了副董事長邵明曉、CFO趙軼、人力總管沈鷹繼續輔佐陳序平，幫助他平穩過渡。
她本人此後也將擔任龍湖集團“戰略發展顧問”一職，爲龍湖的發展方向繼續把關。
會議上，吳亞軍給投資者們吃了一顆定心丸：陳序平定了5到10年的計劃，並獲得了領導層的認可。
陳序平掌舵下的龍湖，往哪裡走？
從長期來看，龍湖去地產化的目標非常堅定。
在陳序平的規劃中，未來五年，商業、租賃住房、空間服務、智慧營造這四個經營性航道產生的利潤佔比要過半，收入佔到整個集團的30%。
二十年之後，地產之外的經營性收入目標是要做到一千億。
長線主義之外，投資者會議也有幾個關鍵詞值得關注。
一是【聚焦】
首先是“城市聚焦”，龍湖梳理出20個重點城市、14個機會城市和34個階段性不會再投入的城市。
據瞭解，龍湖近期在北京、上海、合肥、西安等地共摘得10幅地塊，拿地金額超過108億元，成爲在北京等城市第三輪集中供地中唯一拿地的民營房企。
這些相對都是高能級的城市。
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其次是“航道聚焦”，龍湖近年來形成住宅、商業地產、長租公寓等多賽道協同的佈局，龍湖要堅定做航道整合，並且，要使每個航道業務都能實現現金流和利潤回正。
二是保證【現金流】
陳序平認爲，未來一年要格外重視現金流穩健。
要節流：在不確定性較多的情況下，龍湖會審慎對待投資，對住宅項目優中選優。
也要開源：除了融資型現金流，龍湖會格外關注經營性現金流，力抓回款率；同時要讓各航道業務早日實現自我輸血。
三是當下各大房企都在做的事情：【還債】
穿越週期，已經成爲龍湖的一個非常重要原則。
龍湖CFO趙軼顯得有信心，“我們的短債相對少，如果順利的話，基本上到年底會剩下 200 億左右大致明年到期的債務，壓力不大。”
龍湖已於10月31日償還了23年到期的部分銀團貸款共51億港元，“4月份到期的美金債我們正在鋪排，年底之前就能完成。”
吳亞軍面對資本市場的波動也很從容，她把企業比作一個杯子，“這個杯子通過燈光投到牆上，那就是資本市場。”把公司做好，股票的基本面纔會好。
“我非常相信龍湖的團隊,他們做的都是長期思考,而不是忙於應付。”在吳亞軍眼中，他們是看得到冰山的那羣人。